Hvordan skaffe arbeidskraft i kommunene - Arbeidslivet.no

hovednavigasjon

Emner 

Eldrebølge og nye krav

Hvordan skal kommunene sikre seg (god) arbeidskraft?

Vi kommer til å mangle 38 000 årsverk i helsesektoren om 15 år. Kommunene står derfor overfor store utfordringer, både når det gjelder rekruttering og kompetanseutvikling. Hva må til for å møte disse utfordringene?
FOTO: Colourbox

Med en aldrende befolkning blir det vanskeligere å erstatte de store kullene som etter hvert går av med pensjon. Flere gamle øker også behovet for flere arbeidstakere i pleie og omsorgssektoren.

Kommunale omsorgs­tjenester har vært mer eller mindre i kontinuerlig vekst de siste førti årene. Antall årsverk er seksdoblet på disse årene, fra omtrent 20 000 årsverk i 1971 til nesten 130 000 årsverk i 2011.

Statistisk sentralbyrå (SSB) har beregnet at vi vil ha et underskudd på arbeidskraft tilsvarende 38 000 årsverk i helsesektoren i 2030.

Selvsagt kan forutsetningene for SSBs beregninger endres. Nye medisinske gjennombrudd kan redusere behovet for helsetjenester, og velferdsteknologi kan erstatte deler av det arbeidet som i dag utføres av pleiepersonell. Allikevel vil kommunene ha store rekrutteringsutfordringer fremover. 

Hva må gjøres?

Kompetanseutvikling og rekruttering står sentralt i programmet «Sammen om en bedre kommune»

To sentrale spørsmål er: Hva er kompetanseutfordringene i norske kommuner? Hva skal til for å møte disse utfordringene?

Programmet skal bistå kommunene i å utvikle bedre praksis på flere temaområder: kompetanse/rekruttering, heltid/deltid, sykefravær og omdømme. Fafo er forskningspartner i programmet, og har levert kunnskapsstatus, caseundersøkelser og annen faglig bistand til programmet og deltakerkommunene.

Sammen om en bedre kommune er et samarbeid mellom Kommunal- og moderniseringsdepartementet, KS, LO Kommune, YS Kommune, Unio og Akademikerne. Utviklingsprogrammet gir støtte til lokale prosjekter, og tar for seg noen av de viktigste utfordringene i kommunesektoren: sykefravær, kompetanse og rekruttering, heltid/deltid og omdømme.

Kommunene må ikke bare ruste seg for en økende andel eldre, men også for å møte nye og økte krav og forventninger til tjenester og oppgaver, og det gjelder ikke bare pleie- og omsorgssektoren.

God og målrettet innsats forutsetter at man diskuterer hvilke sektorer som vil berøres - og på hvilke måter. Utfordringene er forskjellige på sykehjemmet, i barnehagen eller i teknisk etat.

Kompetanse er et vidt begrep, som handler om mer enn formell utdannelse. Arbeidslivet trenger handlingskompetanse, det vil si evnen til å omsette kunnskap og erfaring til handling.

Strategisk kompetanseplanlegging og – styring handler om å vite hvor man vil, hvilke kompetansemessige utfordringer kommunen ser for seg i årene fremover, og hva man har av kompetanse blant ansatte i dag og hvordan man skal møte utfordringene.

En kommune kan rekruttere både eksternt og internt.  Intern rekruttering kan gjøres ved å løfte ansatte til andre stillinger, for eksempel gjennom videre- og etter­utdanning. I konkurransen om arbeidskraften gjelder det å være en attraktiv arbeidsgiver som tilbyr attraktive arbeidsoppgaver.

I tillegg til lønn, er muligheter for faglig og personlig utvikling, arbeidstid, beliggenhet og reisevei viktig.

Kommunens omdømme er en viktig rekrutteringsfaktor, og hvordan de som arbeider i kommunen omtaler arbeidsplassen sin er kanskje det aller viktigste. Omdømme er både et virkemiddel i rekruttering og et resultat av vellykket personalpolitikk.

Det finnes mange måter å rekruttere på. I tillegg til tradisjonelle annonser, kan bruk av sosiale medier og møteplasser som karrieredager og utdanningsmesser være nyttige.

Flere lærlinger?

Kommunesektoren har dårligere tradisjon for å ta inn lærlinger enn andre deler av arbeidslivet. Lærlingplasser gir en mulighet for å rekruttere i løpet av utdanningsløpet.

Samtidig, hvis man tar imot lærlinger, er det blant annet viktig hva slags stilling som tilbys. Eksempelvis jobber flere kommuner med å garantere hele stillinger for nyutdannede helsefagarbeidere, nettopp for å sikre at de blir i kommunen.

I tillegg kan kommunen synliggjøre seg som arbeidsplass overfor ungdom i videregående skole gjennom faget prosjekt til fordypning. Undersøkelser har vist at dette prosjektet ofte får stor betydning for elevenes videre valg av utdanning og yrke.

Utvikle egne ansatte

Mange kommuner opplever at det ikke er så lett å rekruttere arbeidstakere med ønsket kompetanse.

Den kanskje viktigste måten å sikre den rette arbeidskraften på er å ta vare på og utvikle egne ansatte. 

Medarbeidersamtaler, kompetanseutvikling og læring på arbeidsplassen er en del av det løpende arbeidet.Alt for ofte hører man at medarbeidersamtaler prioriteres ned i det daglige arbeidet, og dermed mister arbeidsplassen ett av verktøyene for personalutvikling. Samtalen mellom leder og ansatt er en forutsetning for en god kompetanseutvikling.

Beholde egne ansatte

Løpende læring er viktig gjennom hele karrieren, ikke minst seint i yrkeslivet. Strategisk kompetanse­planlegging og – styring handler om å utvikle og beholde viktig kompetanse så lenge som mulig.

Seniorpolitikk på virksomhetsnivå hører hjemme her. Dette er en personalpolitikk som anerkjenner og utvikler senior­ressursene på arbeidsplassen, og som til rettelegger for at seniorene skal kunne stå lenge i jobb. For å få det til trenger man kunnskap om aldring i arbeidslivet, positive holdninger til den eldre arbeidskraften og at seniorene utfordres og utvikles på samme måte som andre arbeidstakere.

Dessverre er det slik at mange ledere slutter å forvente det samme av sine godt voksne ansatte, og dermed gir dem mindre faglig og personlig vekst. Det er også en del seniorer som «parkerer seg selv». Slike holdninger er farlige, enten de kommer fra ledere, kolleger eller seniorene selv.

God personalpolitikk og løpende læring er forebyggingstiltak som gjør at tidligpensjon ikke blir førstevalget for ansatte som kan velge.

Hva har vi – hvor vil vi? Første skritt i strategisk kompetanseplanlegging og –styring er å analysere nåværende kompetanse. Hva slags kompetanse innehar de ansatte i dag?

Neste skritt er å se fremover og diskutere hva slags kompetanse som trengs for å møte kommunens situasjon også i årene som kommer.

Analysene av avstanden mellom eksisterende og ønsket kompetanse må deretter omsettes i praktisk handling, for eksempel i form av faglige utviklingsprogrammer og planer for rekruttering.

Forut­setningen for å finne gode løsninger er at man har en felles forståelse av hva som er utfordringene og målet. Her må administrativ og politisk ledelse, tillitsvalgte og ansatte sammen stake ut kursen og involveres i utviklingen av løsninger og tiltak.