Fleksible uttaksdatoer og ordninger for tidligpensjonering gjør at en stor andel av norske seniorer fritt kan bestemme hvor tidlig eller sent de skal velge å pensjonere seg.
Rundt halvparten gir seg da også ved første korsvei – som 62-åringer.
- Les også: Flere tar ut alderspensjon tidlig
Hvordan snu trenden?
Både politikere og arbeidsgivere har vist sterk interesse for å lokke seniorene til å stå noen år ekstra i jobb. Halvparten av norske virksomheter har innført ulike tiltak. Penger så vel som verdifull erfaring og kompetanse ligger i potten.
– Ordningene med tidligpensjonering medfører en ekstra økonomisk utgift for virksomheter så vel som for statskassa. Men å erstatte alle de kompetente og erfaringsrike arbeidstakerne med yngre mer uerfarne arbeidstakere – i konkurranse med andre arbeidsgivere – vil for mange virksomheter bli stadig tøffere, sier Fafo-forsker Anne Inga Hilsen.
 |
| FRAMSKREVET antall nordmenn i alderen 20–39 og 50–69 år, 2015–2040. Kilde: SSB. (klikk for full størrelse) |
I tospann med Tove Midtsundstad, en annen erfaren pensjonsforsker ved Fafo, har Hilsen derfor foreslått en ny mal som norsk virksomheter kan bruke, først presentert i en artikkel i Søkelys på Arbeidslivet 15. mai.
– Gjennom en rekke caseintervjuer og samtaler på arbeidsplassene har vi identifisert de vanligste ingrediensene for suksess og fiasko. Vi mener derfor vår mal kan hjelpe de fleste virksomhetene med å etablere en seniorpolitikk som tar alle de nødvendige hensyn, forteller Hilsen.
Store aber for seniorgoder
Så langt har virksomhetene først og fremst tydd til lokkemidler i form av standardiserte og universelle «seniorgoder». At de er universelle innebærer at de tilbys alle seniorer innen virksomheten. Insentivene består i hovedsak av tilbud om økt lønn og/eller redusert arbeidstid til seniorer som står lenger i arbeid enn de strengt tatt må.
Trolig er slike tiltak utbredt fordi de enkelt og uten betydelig merarbeid kan administreres, tallfestes, telles og evalueres. Dette skaper lite merarbeid for lederne. For tillitsvalgte gir dette også gode forutsetninger for likebehandling. Siden de er rene «goder» er de dessuten svært populære blant de ansatte.
To ankepunkt har imidlertid blitt tydelige.
For det første er ordningene svært kostbare, siden de også tilbys dem som uansett ville ha stått lenger i jobb. For det andre har tiltakene vist seg å være ineffektive. Tiltakene har nemlig i liten grad vært i stand til å overbevise den sentrale målgruppen – de usikre seniorene – til å jobbe lenger enn planlagt. Selv om pensjoneringsalderen i snitt har økt, har dette skjedd av andre årsaker, ifølge forskningen.
For eksempel kan kommuner med slike seniorpolitiske tiltak ikke vise til noen større suksess enn kommuner uten tiltak. Dette har skapt en noe oppgitt stemning blant mange arbeidsgivere. Når utgifter skal kuttes et sted, står derfor slike ordninger lagelig til for hugg, noe Hilsen har sett mange eksempler på.
– Kommuner som har fjernet ordningene igjen, har opplevd at pensjonsalderen holder seg på samme nivå. Selv om man tar fra dem seniorgodene, fortsetter altså de ansatte å stå like lenge i jobb, poengterer hun.
Forslaget om kompromiss
Motstykket til de kollektive og standardiserte ordningene er mer individuelle tiltak. Disse skreddersys etter hver enkelt ansatts behov, ønsker, helse og kompetanse.
 |
| FAFO-FORSKERNE Anne Inga Hilsen (t.v.) og Tove Midtsundstad har lansert et forslag om ny og bedre seniorpolitikk |
Ifølge forskningen er dette en langt mer suksessrik oppskrift overfor seniorene, men skaper til gjengjeld en rekke vanskeligheter. De lar seg langt vanskeligere måle og evaluere, og for tillitsvalgte og øvrige ansatte framstår de som tilfeldige, uforutsigbare og diskriminerende.
Forslaget som Hilsen og Midtsundstad lanserer, forsøker derfor å inngå et kompromiss mellom den universelle og individuelle modellen.
– Dersom de universelle tiltakene erstattes med «usynlige» individuelle samtaler, mister man for mye. Kompromisset vi ser for oss krever at seniorpolitikken i virksomhetene må rulles ut med god synlighet og innenfor tydelige, framforhandlede rammer. Dette sikrer anerkjennelse for at de konkrete løsningene deretter kan skje i individuelle samtaler mellom ledere og seniorer, oppsummerer Hilsen.
Oppskrift i fire deler
Fafo-duoens foreslåtte mal består av fire trinn.
- Forarbeidet: forankring i ledelsen
- Grunnarbeidet: etablering av en felles forståelse og utarbeideiding av noen kriterier som gir grunnlag for seniorpolitikkens legitimitet i virksomheten, samt den nødvendige tilliten mellom partene
- Avgrensningen: klar definering av virksomhetens muligheter og begrensninger i seniorpolitikken, praktisk så vel som økonomisk. Dermed kan man enes om hvilke konkrete tiltak det er realistisk og mulig å tilby.
- Individuell avklaring: hver enkelt ansatts behov og ønsker avklares gjennom en strukturert seniorsamtale. Dette avveies så mot virksomhetens definerte mulighetsrom.
Det første punktet er essensielt, ifølge Fafo-forsker Hilsen:
– Lederen er det viktigste elementet i en seniorpolitikk. Hvis ikke lederen deltar, vil man ikke få til noe. De er de nærmeste til å vite både hva medarbeiderne trenger og hva som er mulig å tilby, understreker hun.
1: Ledere som kan, vil – og må
Som et helt grunnleggende første skritt bør lederne ha et klart bilde på hvordan alder og dermed kompetanse i virksomheten vil utvikle seg over tid. Dermed vet de om og når de står i fare for å miste ansatte og kanskje også spisskompetanse.
De universelle ordningene som er så utbredt i dag koster som nevnt lederne svært lite merarbeid og oppmerksomhet. Mange ledergrupper viser da også liten vilje til å engasjere seg i virksomhetens seniorpolitikk.
Hilsens og Midsundstads mal tar derfor sterkt til orde for at seniorpolitikken bør få en mer sentral plass i norske lederes ansvars- og kompetanseområde. Kursing av lederne blir da viktig. Den øvrige ledelsen bør i tillegg følge opp at ansvaret tas alvorlig, for eksempel gjennom å inkludere seniorpolitikk i virksomhetens styringsverktøy.
– Årsaken til at så mange ledere jobber aktivt med sykefraværet er at dette er noe de må rapportere om. Seniorpolitikk er på sin side sjelden med i styringsverktøyene på samme måte. Dersom man ser seniorpolitikk som viktig tiltak for å holde kompetanse og arbeidskraft bør dette endres på, vektlegger Hilsen.
2: Ny kultur på arbeidsplassen
Det neste trinnet handler om at målene med seniorpolitikken ikke bare skal bli løse formuleringer i styringsdokumenter, men forankres i hele virksomheten.
Oppslutning, legitimitet og tillit er stikkord.
– Dette innebærer at seniorpolitikk ikke bare skal diskuteres under egne kurs kun rettet mot seniorene, slik mange velger å gjøre det i dag. Temaet bør tas opp på allmøter. Alle må vite hva som står på spill og hvordan en god seniorpolitikk kan gagne hele virksomheten, sier Hilsen.
Ifølge pensjonsforskeren kan seniorer lett føle at de er mer til besvær enn en ressurs. Sjalusi fra kolleger overfor særordninger og status på arbeidsplassen er en risiko. Yngre ansatte kan se personlige muligheter i at kolleger pensjonerer seg.
– Blant annet i helsevesenet, hvor midlertidige stillinger er utbredt, kan senior som sitter i fulle, faste stilling lett bli offer for utilslørte hint fra midlertidig ansatte. «Når skal du slutte da, sånn at du kan gi plassen til oss?». Da er det vanskelig å være senioren, selv om denne liker seg godt i jobben og har lyst til å fortsette.
3: Hva er realistisk – og utopisk?
Etter at forståelsen for behovet for en seniorpolitikk er etablert, argumenterer den foreslåtte malen for en mer praktisk etappe. Dette må skje gjennom det lokale partssamarbeidet og handler om å finne og anerkjenne økonomiske og praktiske begrensinger.
Her vil det nemlig være store forskjeller mellom de enkelte virksomhetenes handlingsrom.
– Alle seniorene kan ikke få alt de ønsker. Turnusordninger setter for eksempel ofte en begrensing. Derfor er det så viktig at det er en felles forståelse for hvordan arbeidstid, sted, teknologi og så videre må sette grenser for seniorpolitikken. Man må også avklare hvilke alternative arbeidsoppgaver som kan tilbys, forteller Fafo-forskeren.
I disse diskusjonene er mangel på fantasi er den største fallgruven, ifølge Hilsen:
– Vi ser at mange virksomheter nesten automatisk sier «nei det går nok ikke» når man prøver å tilpasse arbeidet for seniorer, for eksempel ved at to seniorer kan dele en heltidsstilling. Men vi har også sett eksempler på hva andre har fått til ved å utvise stor tålmodighet og vilje.
Tillitsvalgte gjenvinner sin rolle
I dette tredje stadiet vil de tillitsvalgte igjen få en essensiell rolle. For å unngå mistillit og konflikt, må de bli enige med ledelsen om hvilke klare rammer som skal settes og hvilke grenser de ansatte ser på som uaktuelle å krysse. Å få andre arbeidsoppgaver kan for enkelte seniorer oppfattes som nedverdigende; at de blir parkert på sidelinjen.
De tillitsvalgte må riktignok forberede seg på en vanskeligere debatt enn i dag – men også desto viktigere.
– En sentral årsak til at tillitsvalgte er glad i det utbredte «universelle» systemet er at det ikke særbehandler og dermed framstår som rettferdig. En seniorpolitikk basert på ansattes individuelle behov krever imidlertid en større tilpasning mellom behov og tilbud. Men at seniorpolitikken er en sentral del av avtalen om inkluderende arbeidsliv gir dem en sterk plattform i dialog med ledelsen, vektlegger Hilsen.
Hun mener gevinsten ved å lykkes er stor for begge parter:
– Ledelsen får en trygg og akseptert framgangsmåte de kan følge, slik at ikke blir opp til den enkelte leder i møtet med hver enkelt senior å finne alle løsninger. Mens seniorene og deres kolleger får kunnskap og forutsigbarhet når det gjelder virksomhetens seniorpolitikk, forteller Hilsen.
4: Samtale – i god tid, med klare rammer
Et problem Fafos seniorforskning har påvist, er at ledelsen begynner å diskutere pensjonering med hver enkelt senior på et altfor sent tidspunkt.
– Dersom man venter til senioren har kladda AFP-søknaden, kommer dette selvsagt altfor sent. Temaet bør lanseres i god tid før pensjonsalder. IA-avtalen definerer seniorer som arbeidstakere over 50 år. Men akkurat når man bør starte avhenger selvsagt av typen virksomhet og mønsteret for når de ansatte pensjonerer seg i virksomheten, sier Hilsen.
I dag er dessuten disse samtalene, ofte påkrevd i personalreglementet under rubrikken seniorsamtale eller milepælsamtale, preget av å være ustrukturerte og pliktskyldige.
– Seniorene vet ikke hvilke rammer som gjelder, lederen vet ikke hva han eller hun kan tilby, og tillitsvalgte er ikke involvert. At lederne har disse samtalene og at de brukes til noe er det heller ikke mange som følger med på.
Dersom de tre første punktene i malen følges, vil man imidlertid ha langt større forståelse og aksept på begge sider av bordet, ifølge Hilsen:
– Forslaget vårt handler om å utføre et solid grunnarbeid. Dermed kan seniorsamtalen bli det viktige verktøyet i seniorpolitikken som det kan være, understreker hun.
Peker
Hilsen og Midtsundstads opprinnelige artikkel: Søkelys på arbeidslivet 1-2/2014 (NB: PDF).
