Ingredienser for god seniorpolitikk

Effektivitetskrav, mangel på autonomi, dårlig ledelse og tøffe arbeidsforhold er faktorer som kan hindre at seniorer – ansatte over 50 år – blir værende på arbeidsplassen. Å beholde deres kompetanse og erfaring kan likevel være både lønnsomt og nyttig i det lange løp. Her følger noen gode råd.

Artikkelen er hentet fra en overordnet gjennomgang og oppsummering i Fafo-rapporten «Bransjespesifikk seniorpolitikk». Du kan fritt laste ned og lese hele rapporten, som altså også diskuterer seniorpolitiske spørsmål i 10 konkrete bransjer

Hva kan gjøres for at flere sykepleiere, helsefagarbeidere, barnehageassistenter, lærere, ansatte i departement, butikkansatte, bussjåfører, lokførere og industrioperatører skal ville, evne og få mulighet til, å jobbe lenger enn i dag?

Forslagene som presenteres i det etterfølgende har et seniorpolitisk perspektiv, da aldersgruppen over 50 har andre utfordringer, ønsker og valgmuligheter enn yngre arbeidstakere. De har mer erfaring og jobber som oftest mer selvstendig og har dermed mindre behov for ledelse i det daglige.

Det betyr ikke at ledelse er unødvendig, da de mer enn noen trenger å bli sett og anerkjent for den innsatsen de gjør, fordi de har et valg; de kan rett og slett forlate arbeidslivet for godt om de ikke blir satt pris på.

I tillegg kan de, i kraft av sin erfaring og kompetanse ofte fungere som viktige rollemodeller for yngre, og sømløst og tilnærmet kostnadsfritt gjennom det daglige arbeidet overføre kompetanse og bedriftsspesifikk kunnskap til yngre og nyrekrutterte.

De har også mindre forpliktelser på hjemmebane, og føler dermed kanskje heller ikke på denne samme jobb-familie-skvisen som mange gjør i småbarnsfasen. Slik sett kan det være lettere for dem å stille opp på et kveldsskift ved behov, ta den lengre jobbreisen, eller delta på konferanser eller kurs.

På den annen side, kjenner de kanskje mer effektene av de belastende sidene ved jobben enn yngre, gitt at de har vært i yrket lengre selv om de fleste også har vist at de mestrer det, da de fremdeles er i jobben. Flere har lært seg å jobbe smartere. De kjenner reglene, rutinene, prosessene og har de viktige nettverkene.

De har også utviklet jobbteknikker og knep som gjør jobben mer overkommelig. De jobber kanskje mer forsiktig enn før for å unngå skader og tar mindre sjanser, vet hvordan de skal hanskes med krevende elever, kunder, passasjer og pasienter, og er kanskje også bedre i stand til å prioritere det viktigste når arbeidsoppgavene står i kø.

Om å spare seg til fant

I nesten alle bransjene blir de økte kravene til effektivitet nevnt som en utfordring av seniorene, selv om ordene som brukes og historiene som fortelles er ulike. Kravene oppleves av mange som for høye i forhold til tilgjengelige ressurser og bemanning.

Økt bemanning og flere ressurser koster. Spørsmålet virksomhetene likevel kan stille seg, er hva som i lengden er mest lønnsomt av det å ansette et par personer til, eller det å ha knappest mulig bemanning, med høyere sykefravær, større slitasje på ansatte og flere uføre og tidligpensjonister på sikt. Av og til kan en spare seg til fant om en bare er opptatt av kostnader her og nå, og ikke tar hensyn til forebyggingsaspektet og de langsiktige innsparingene på sykefraværs- og uførebudsjettene.

I noen tilfeller vil det være mer lønnsomt i et samfunnsperspektiv at bemanningen økes om det reduserer helse- og trygdeutgiftene på sikt. Problemet er at dette ikke alltid er tilfelle på virksomhetsnivå, i den enkelte skole og barnehage og på det enkelte sykehus, da de store utgiftene forbundet med langtidssykefravær og uførhet tas på samfunnsnivå.

For høye krav i forhold til ressurser, handler likevel ikke bare om antall personer, men også om mengden oppgaver som skal løses og hvordan oppgaveløsningen organiseres.

En kan redusere travelheten og stresset ved å gjennomgå oppgaveporteføljen og organiseringen med det for øye, og ikke pålegge flere oppgaver uten samtidig å fjerne eller nedprioritere andre. Er det noen arbeidsoppgaver som fint kan fjernes, noe en kanskje gjør av gammel vane, som ikke lenger er nødvendig, noen oppgaver som kan automatiseres, eller utføres mer effektivt?

Frihet under ansvar – ikke ansvar uten frihet

Redusert autonomi eller selvbestemmelse er et annet problem som stadig beskrives av seniorene. Detaljstyring kan gå utover den enkeltes utvikling av, og evne og mulighet til, å utøve sitt faglige skjønn, som i mange sammenhenger vil være avgjørende for å gjøre en god jobb.

Resultatet kan fort bli tap av motivasjon, økt stress og redusert jobbtilfredshet, noe bransjestudiene fra sykehus-, pleie- og omsorgs- og undervisningssektoren også viser.

Detaljstyring av den enkeltes arbeidsdag gir heller ikke rom for individuell jobbutforming og jobbtilpasning, noe som har vist seg å være viktig for eldre, erfarne arbeidstakeres motivasjon, mestringsfølelse og produktivitet.

Dette fremmes heller gjennom en personalpolitikk som tydelig signaliserer til ansatte at det er et utvidet handlingsrom for individuell deltakelse, medvirkning og medbestemmelse.

Om kravene er knyttet til økt dokumentasjon og rapportering kan en løsning være å slippe litt opp på kontrollen og ha større tillit til at fagpersonene utfører oppgavene slik fagene deres tilsier at de skal gjøres. Det gjelder særlig innenfor offentlig sektor og spesielt på områder hvor en har høyt kvalifiserte og kompetente arbeidstakere. At arbeidstakerne i tillegg er eldre og har lang erfaring er i så måte en fordel.

Tillitsreform til hjelp?

I denne sammenheng kan den pågående tillitsreformen være en anvendbar inngangsport, da den er bygget rundt en kritikk av eksisterende styringsprinsipper. I arbeidet med tillitsreformen vil det være særlig viktig å ta med seniorperspektivet, da erfaring og kompetanse er viktige stikkord hvis økt arbeidstakerautonomi og skjønnsutøvelse skal fungere.

I den grad tillitsreformen innebærer økt autonomi og delegering av ansvar til ansatte, er det også viktig at målene for tjenesten er avgrenset og tydelige og at ressurser som følger med er tilstrekkelige, slik at ansvaret for vanskelige, for ikke å si umulige prioriteringer ikke må tas av den ansatte alene.

En tydelig og støttende ledelse som hjelper de ansatte med å avveie forholdet mellom krav og muligheter, er derfor viktig. I denne sammenheng vil seniorer med lang erfaring fra sektoren kunne ha mye å bidra med, da de oftere vil ha erfart slike dilemmaer i løpet av sine yrkesliv og har sett konsekvensene av de ulike valgene som tas.

Bærekraft og gjenbruk

Begrepene bærekraft og gjenbruk egner seg også på seniorpolitikkområdet, da gjenbruk og fornyelse av seniorenes kompetanse gjennom etter- og videreutdanning og omskolering kan bidra til at flere får mange nye, gode år i arbeidslivet, samtidig som samfunnet får økt tilgang på arbeidskraft, økte skatteinntekter og reduserte velferdsutgifter.

I mange tilfeller kan det være mer lønnsomt for en bedrift å oppgradere og/eller omskolere en av sine seniorer enn å rekruttere en ny medarbeider rett fra skolebenken.

Det er heller ikke opplagt at en nyansatte blir i bedriften lenger enn senioren siden mobiliteten blant yngre er langt høyere enn blant eldre. Om en ansatt sliter i den jobben hen har, kan omskolering og overgang til en annen og eventuelt lettere jobb i samme virksomhet også være en løsning.

Dette vil likevel ikke være mulig å få til alle steder, og kanskje i mindre grad i små og mellomstore virksomheter siden alternativt arbeid ikke alltid lar seg oppdrive, selv om virksomheten gjerne vil.

To pluss to kan bli fem

At to pluss to kan bli fem, handler om organisering av arbeidet, hvordan en setter sammen arbeidsteam og kompetansen en har tilgjengelig på best mulig måte. Selv om det er individuelle variasjoner, vil seniorene gjerne, i kraft av sin lange erfaring ha en annen kompetanse enn yngre som kommer rett fra skolebenken. Eldre, dyktige arbeidstakere kan ofte fungere som veiledere og rollemodeller for yngre arbeidstakere.

Ved å jobbe sammen med og observere hvordan seniorene jobber og utfører arbeidsoppgavene kan yngre tilegne seg gode rutiner og smartere måter å utføre arbeidet på. Eldre ansatte kan slik sett fungerer som olje i maskineriet, ved å gi uerfarne ansatte nødvendig trening under veiledning, så vel som en lettere tilgang til nyttig arbeidsplassinformasjon, til hva som er essensielle regler og rutiner og hva som er viktige nettverk for arbeidsplassen.

Slik sett kan de i mange sammenhenger også bidra til å øke de yngres, og dermed virksomhetens, samlede produktivitet.

For å få til en slik kunnskapsoverføring eller hensiktsmessig sammensetning av team med ulik erfaring og kompetanse, kan en enten lage formelle ordninger hvor eldre arbeidstakere får rollen som veiledere, mentorer eller faddere, eller en kan organisere arbeidsteam eller vaktteam slik at de har en god blanding av ansatte med ulike erfaring.

Ledelse til glede og besvær

I mange undersøkelser har ledelse kommet fram som en sentral fastholdelse- eller utstøtningsfaktor. Det å bli sett og verdsatt av leder bidrar til ønske om å stå lenger i arbeid, mens dårlig ledelse kan bidra til tidligere avgang. God ledelse handler også om å ta vare på seniorene og legge til rette for lange yrkeskarrierer.

For at ledelse og medarbeidersamtalene skal få en positiv effekt på arbeidsmiljøet og den enkelte medarbeider kreves det tilstrekkelig tid til å uøve godt lederskap. Det vil si muligheter til å se, høre på og gi adekvate tilbakemeldinger og oppmuntring når det trengs, samt mulighet til å få oversikt over de ansattes kompetanse, kunnskap, behov og ønsker.

Tove Midtsundstad, Anne Inga Hilsen og Kerstin Nilsson har skrevet Rapporten  Bransjespesifikk seniorpolitikk
LESE HELE? Digital versjon av rapporten artikkelen er hentet fra kan fritt leses på Fafo.no (PDF-format): Til rapport-side / Rett til rapporten (PDF).

Sistnevnte er nødvendig om en skal få maksimalt ut av den kompetansen en har til rådighet, og er viktig om en skal være i stand til å sette sammen velfungerende arbeidsteam.

Det er også viktig for å vite hvem som har behov for ekstra opplæring og/eller kompetansepåfyll, og hvem som kanskje trenger litt ekstra oppfølging, oppmuntring eller støtte i en periode. I denne sammenheng kan medarbeidersamtalene være et viktig redskap, ved siden av den løpende kontakten en har i tilknytning til arbeidet.

Å gi ledere mer tid og rom til å lede, koster imidlertid, men det gjør også manglende personalledelse. En bør derfor spørre seg om alle de rapporterings-, dokumentasjons- og kontrolloppgavene som lederne er pålagt i mange bransjer i dag er nødvendig. At dette stjal tid fra kjerneoppgaver og ledelse kom særlig tydelig fram i skolesektoren, barnehager, i sykehusene og i pleie og omsorg.

Det kan kanskje også være på sin plass å diskutere hva en gjør med dårlig fungerende ledere, og kanskje oftere ta varsler fra underordnede om mangelfull ledelse på alvor.

Kanskje en, rett og slett, oftere bør våge å omplassere ledere, om en erfarer at det er de som bidrar til høyt sykefravær, høy turnover og tidlig pensjonering. Til dette hører også viktigheten av å ha gode rekrutteringsprosesser i virksomheten, som sikrer at ledere med de riktige egenskapene ansattes, samt vektlegge lederopplæring, veiledning og gode oppfølging av lederne.

Bedre føre var

Helseproblemer og arbeidsbelastninger er en av de viktigste årsakene til frafall og tidlig avgang blant eldre. Selv om arbeidsmiljøet i mange yrker og bransjer har bedret seg de siste tiårene, usettes fremdeles en betydelig andel av norske arbeidstakere for helsebelastende arbeidsmiljø.

Arbeidsmiljøarbeid for å forhindre helseplager særlig muskel- og skjelettlidelser som er hovedårsaken til tidlig avgang blant seniorer, er derfor viktig for å øke eldres yrkesdeltakelse. Da de pågående bransjeprogrammene i IA-regi tar opp flere av disse problemstillingene går vi ikke nærmere inn på konkrete tiltak og ordninger, men henviser til STAMIs og bransjeprogrammenes arbeid.

Det slår oss imidlertid som paradoksalt at vi har så mye kunnskap om hva som gir uheldige helseeffekter, men vet lite om hva som kan få virksomhetene til å ta i bruk all kunnskap om gode forebyggingsstrategier, og relevante helsefremmende tiltak og ordninger.

Vi har også for lite kunnskap om hvordan og hvorfor ulike arbeidsmiljøeksponeringer påvirker ansatte forskjellig, herunder om og hvordan eldre kan påvirkes annerledes enn yngre av de samme arbeidsbelastningene i det samme yrket og den samme bransjen.

Siden opplevelsen og virkningen av ulike belastninger og eksponeringer kan variere, er det også viktig at lederne kjenner sine medarbeidere, slik at de raskt kan fange opp ansatte med gryende helseplager, og derved unngår at de blir en del av sykefraværsstatistikken, og på sikt, uføre- eller tidligpensjoneringsstatistikken.

I denne sammenheng vil regelmessige medarbeidersamtaler være et viktig redskap. Dette gjelder ikke bare i arbeidet med å forhindre helseplager og utbrenthet, men også for å fange opp arbeidstakernes ønsker og behov knyttet til arbeidsoppgaver, prosjekter og kompetanseutvikling.

Hvis en venter med å snakke seniorpolitikk til arbeidstakerne er på vippen til å gå av, har de sannsynligvis hatt god tid til å forberede seg og har allerede innstilt seg på pensjonstilværelsen. God seniorpolitikk er forebyggende seniorpolitikk og begynner tidlig i yrkesløpet og legger et løp som gjør at en både kan og vil velge en sein avgang.

Rapporten artikkelen er hentet fra er skrevet av Tove Midtsundstad, Anne Inga Hilsen og Kerstin Nilsson. Den oppsummerer, konkretiserer og vurderer utfordringer og muligheter med å få flere til å stå lengre i jobb i ti bransjer. Målet er å få fram hva som er felles og representerer arbeidslivets generelle utfordringer, og hva som er mer bransjespesifikke, utfordringer og muligheter.

Bransjene er industri, varehandel, persontransport, finansnæringen, akademikeryrker i privat sektor, barnehage, pleieyrkene i sykehussektoren, undervisningssektoren, pleie og omsorg, og statlig forvaltning.

 
 
 
 
 

Arbeidslivet.no

Fafo

(+47) 22 08 86 00
Denne e-postadressen er beskyttet mot programmer som samler e-postadresser. Du må aktivere javaskript for å kunne se den.

Ansvarlig utgiver:
Webredaktør og design: